Kultura i pytanie „dlaczego?”

Wydaje się, że temat kultury organizacyjnej nagle stał się modny. Jako właściciel firmy specjalizującej się w pomaganiu liderom w zrozumieniu kultury organizacyjnej – zarówno tej, którą mają jak i tej, której potrzebują, mógłbym pomyśleć, że to bardzo dobra wiadomość… Natomiast, szczerze mówiąc, nie jestem z tego powodu szczęśliwy. Pojawienie się kultury organizacyjnej jako priorytetu dla najwyższej kadry zarządzającej, spowodowało bowiem sporo zamieszania wokół tego, co naprawdę przez nią rozumiemy. Każdy „konsultant” jest nagle ekspertem w tej bardzo nieuchwytnej dziedzinie i oferuje inny zestaw stylów kulturowych, wymiarów, zachowań i modeli, aby pomóc ludziom ją „określić”. Problem polega na tym, że większość z tych ekspertów wcale nie rozumie istoty sprawy. Kultura nie jest zbiorem obserwacji i zachowań. To są konsekwencje kultury, wynikowe (jeśli wolisz). Kultura jest zjawiskiem głębszym, ponieważ jest osadzona na zinstytucjonalizowanych przekonaniach.

Kiedy patrzymy na organizację i obserwujemy brak zaangażowania, możemy dojść do wniosku, że pracownicy są wyłączeni, ponieważ potrzebują większego „znaczenia” i „celu” ról, które pełnią. Cóż… może tak, a może nie – to zależy od podstawowych wartości i przekonań jednostki. Niektórzy ludzie nie dbają o „znaczenie” i po prostu chcą zarabiać duże pieniądze. Wiem, że to nie pasuje do nowego świata, dla którego ważne są związek emocjonalny i cele z wyższego poziomu, ale uwierzcie mi, że są ludzie i organizacje, dla których te cnoty są po prostu nieistotne.

Kluczem jest zrozumienie głębokich przekonań, które obecnie funkcjonują w Twojej organizacji odpowiadając na pytanie „dlaczego?”. Dlaczego nie możemy rozwinąć naszej działalności? Dlaczego liderzy zachowują się jak dyktatorzy? Dlaczego mój szef chce być zaangażowany w każdą podejmowaną decyzję? Dlaczego nie wdrażamy nowych pomysłów? Dlaczego brakuje nam dyscypliny w egzekucji naszej strategii? Dlaczego pozwalamy liderom zachowywać się źle?

Niektóre z przekonań, które możesz odkryć, obejmują; „powinniśmy unikać porażek”, „przywództwo to kierowanie i nadzór”, „potrzebujemy jasności w naszych rolach” lub „zdrowa konkurencja wydobywa z ludzi to, co najlepsze”.

Tylko poprzez zrozumienie głębokich przekonań na temat tego, jak widzimy rolę przywództwa (i nie zawsze jest to stereotyp amerykańskiego ideału), możemy rozszyfrować praktyki i zachowania, które obserwujemy. I tylko patrząc na kulturę z tej pogłębionej perspektywy w kontekście tego, co chcemy osiągnąć biznesowo, możemy zrozumieć, czy nasza kultura umożliwia czy uniemożliwia nam realizację celów. Jeśli nasza strategia wymaga od nas dostosowania się do większego i znaczącego celu, niech tak będzie.  Ale jeśli nasza strategia wymaga po prostu większej kompetencji i zwiększenia decyzyjności przedstawicieli w kontakcie z klientami, będzie to miało także kulturowe korzenie i odpowiednie rozwiązanie.

Przestańmy używać frazesów, przestańmy robić powierzchowne osądy i zacznijmy rozumieć naszą kulturę w sposób, który odpowiada na pytanie „dlaczego?” i łączy go z egzekucją strategii i dostarczaniem wyników. Kiedy obserwujesz przewagę zachowania, którego nie chcesz w swojej organizacji, nie osądzaj go natychmiast, ale raczej zadaj sobie pytanie „dlaczego to zachowanie istnieje?”.

Czy potrafisz odpowiedzieć na pytanie „dlaczego?”?